20 марта 2026 • VUIM Global

Предпринимательское мышление - не характер и не набор врожденных черт. Это способ принимать решения: видеть возможности там, где другие видят ограничения, и действовать при неполной информации.

ClubFirst выделяет три уровня такого мышления: локальное, проектное и глобальное. На локальном руководитель решает текущие задачи. На проектном - систематизирует и делегирует. На глобальном - видит стратегическую картину и создает новое. Для топ-менеджера корпорации ключевой - переход от второго уровня к третьему. Именно здесь застревает большинство.

Большинство статей на эту тему написаны для людей, которые хотят открыть свой бизнес. Для CEO крупной компании контекст принципиально иной. Ему не нужно «бросить все и запустить стартап». Ему нужно находить точки роста внутри существующего бизнеса или значимо изменить продукты и бизнес-модели, которые сложились и существуют годами, - а это, как ни парадоксально, сложнее. Вся инерция корпоративной машины работает против.

За 7 лет работы с руководителями крупных компаний и предпринимателями я вижу одну и ту же закономерность: предпринимательское мышление - не то, чему учатся с нуля. Его тренируют. Каждый из наших 300 выпускников обладает теми или иными элементами такого мышления - иначе бы не дошел до своей позиции. Но есть элементы, которые изначально западают, - их нужно тренировать с нуля. Есть те, что «забиты» годами управленческой работы. А есть то, в чем топ-менеджер уже силен, - и это нужно поддержать и усилить еще больше.

Это не выбор «или / или». Руководителю корпорации нужны оба типа мышления. Вот только корпоративная среда системно развивает управленческое и подавляет предпринимательское. Человек привыкает оптимизировать - и постепенно разучивается создавать.

Термин звучит провокационно, но точно описывает то, что я вижу в работе с управленческими командами. Чем выше позиция и длиннее стаж в корпорации, тем сильнее привычка к предсказуемым процессам: бюджеты утверждены, KPI расписаны, функции распределены. Предсказуемость - не порок. Это основа управления. Но когда она становится единственным допустимым режимом - начинаются проблемы.

Система вознаграждает стабильность. Руководитель, который запустил неудачную инициативу, рискует карьерой. Руководитель, который ничего не менял и выполнил KPI, получает бонус. Кого будет больше? Исследование Savanta при поддержке Google подтверждает: корпоративные процессы «убивают инновации на старте» - бюрократия блокирует идеи еще до того, как они оформились в проект.

А ведь именно CEO-уровень определяет, станет ли компания жертвой рыночного сдвига или его автором.

Барьер иерархии. Решения проходят цепочку согласований. Скорость падает, ответственность размывается. Идея, которую предприниматель проверил бы за неделю, в корпорации обрастает комитетами и презентациями. Три месяца - и от идеи остается PowerPoint.

Барьер масштаба. Когда компания генерирует миллиарды, идея на 50 миллионов кажется «мелкой». Предприниматель запустил бы ее завтра. Корпоративный менеджер отложит - не тот масштаб. И так год за годом.

Барьер репутации. Ошибка стоит не денег бизнеса, а карьеры конкретного человека. Парализует.

Когда мы начинали работу с правлением одного крупного банка, команда управляла продуктами для миллионов пользователей. Люди, которые принимали решения на сотни миллионов рублей. А запустить внутренний эксперимент без трех месяцев согласований не мог никто. Вот она, корпоративная анестезия в чистом виде.

51% молодых специалистов ставят возможность профессионального и личного развития выше зарплаты. Предпринимательский дух в людях растет. Условия для его реализации внутри корпораций - нет. Разрыв увеличивается.

Forbes прогнозирует: к 2030 году спрос на пивот-менеджмент и межпрофильные компетенции вырастет кратно. Текущая система корпоративного обучения к этому не готова. Бизнес устал от soft-риторики - обучение становится инструментом управленческой результативности, а личное развитие оказывается побочным эффектом. И тут возникает вопрос: кто из руководителей начнет перестраивать подход к обучению первым?

Прежде чем развивать - нужно понять, где вы сейчас. Методология InForce Teams предлагает оценку по четырем фокусам. Мы в VIUM используем похожую логику при старте работы с управленческими командами - и результаты бывают неожиданными.

Готовность запускать пилоты без полной информации. Не «давайте изучим рынок полгода», а «проверим гипотезу за две недели». Ощущается сразу - есть в команде эта готовность или нет.

Инициативность без внешнего стимула. Руководитель с предпринимательским складом ума не ждет поручения - он видит задачу и берет ее. По моему опыту, разница заметна уже в первый день диагностики.

Готовность выходить за рамки своей функции. Финансовый директор, который интересуется продуктовой стратегией - хороший знак. Руководитель, который говорит «это не моя зона ответственности» - тревожный.

Способность принимать решения без эскалации «наверх». В моей практике это самый редкий маркер в корпоративных командах. И самый важный.

Что делать с этими маркерами? Оценить свою команду. Определить текущий процент сотрудников с выраженным предпринимательским мышлением. Это отправная точка. Без нее любая программа развития строится вслепую.

Не разовый тренинг, а системная программа на 6-12 месяцев. Минимум - три месяца: за меньший срок привычки не перестраиваются. Принцип простой: разделение по уровням управления. Операционный уровень получает одни инструменты, CEO-2 - другие, высший менеджмент - третьи. Единый формат для всех не работает - мы это проверяли.

В наших корпоративных образовательных программах мы увидели: двухдневный формат не меняет привычки. Годовая программа для крупной компании - весь C-level проходил тренировку предпринимательского мышления с марта 2024 по март 2025 - показала другой результат. Когда обучение встроено в рабочий ритм на год, оно меняет подход к решениям. Не добавляет знания, а перестраивает привычки.

Мы строим программы именно так: обучение внутри рабочего процесса, а не рядом с ним.

Погружение в чужую бизнес-экосистему: визиты в технологичные компании, встречи с руководителями C-level, стратсессии. Этот формат невозможно заменить лекцией - и вот почему. Руководитель видит, как работают компании в другой среде, и привычные шаблоны просто ломаются.

За 5 бизнес-миссий через наши программы прошли 100+ участников уровня высшего менеджмента. Типовая программа на 3-5 дней включает 5+ визитов в компании, 6-10 встреч с экспертами и руководителями, стратсессии и практические воркшопы. Мы прорабатываем и согласовываем детальную повестку каждой встречи и состав участников - это не туристический маршрут.

Каждая миссия показывает одно и то же: руководители, привыкшие к месячным циклам согласований, за три дня видят среду, где решения принимаются за часы. И начинают задавать себе неудобные вопросы - не про чужие компании, а про свою.

Менторинг и экспертные сессии с людьми, которые строят бизнесы прямо сейчас. В пуле экспертов и спикеров программ VIUM - 40+ предпринимателей и инвесторов.

Разница между «послушать лекцию» и «обсудить свою конкретную задачу с человеком, который решал похожую» - огромная. Лекция дает знания. Разговор с предпринимателем дает перспективу. Руководитель корпорации начинает видеть свой бизнес глазами человека, который привык действовать быстро и с ограниченными ресурсами. Ведь именно этот сдвиг оптики меняет подход к решениям - не теория, а живой диалог.

Цикл Build-Measure-Learn, адаптированный для корпоративной среды. Не стартап-методология в чистом виде, а управляемые гипотезы внутри бизнеса. Интрапренерство - когда сотрудники компании действуют как предприниматели внутри организации, используя инициативу для запуска новых продуктов и услуг.

С чего начать? С понимания, что бюрократия в корпорации - не враг, а реальность, с которой нужно уметь работать. Мы в VIUM учим интрапренеров расписывать внутреннюю карту стейкхолдеров, видеть их риски и создавать для них ценность. Главное отличие корпорации от стартапа - жесткая иерархия. Но вопрос не в том, как ее обойти, а в том, как получать ресурс там, где другие бьются о согласования.

На практике это означает: научиться видеть, кому из внутренних заказчиков выгоден ваш проект, какие риски он снимает для них, и превращать потенциальных блокеров в союзников. Интрапренер, который умеет это делать, продвигает инициативы быстрее, чем формальная «песочница» с декларативным правом на ошибку.

Не прогнозирование будущего, а подготовка к нескольким его версиям. SWOT, PEST, сценарные модели - инструменты знакомые. В корпоративной практике они часто превращаются в формальное упражнение. Галочка поставлена, файл закрыт.

Предпринимательское мышление возвращает этим инструментам смысл. Руководитель начинает не просто описывать сценарии, а готовить решения для каждого из них. Компании все чаще ищут людей, которые умеют действовать в неопределенности, а не ждать, пока она рассеется.

Регулярные стратсессии, ретроспективы проектов, обмен опытом между подразделениями. Звучит просто - на практике большинство корпоративных команд этого не делают. Или делают формально, для протокола.

Эмоциональный интеллект - не отдельная дисциплина, а часть предпринимательского мышления. По данным E-MBA, он развивается через рефлексию и обратную связь. Когда руководитель регулярно анализирует свои решения и получает честную обратную связь от команды, он сохраняет навык адаптироваться. Без этого - откат к автоматизму. Причем незаметный: человеку кажется, что все в порядке.

Задача - научить видеть возможности для улучшений в ежедневной работе. И действовать. Инструменты: lean-эксперименты, хакатоны, проектные команды. На этом уровне людям нужны конкретные методики, шаблоны и - что не менее важно - разрешение экспериментировать. Design thinking хорошо работает именно здесь: быстрое прототипирование, тестирование идей с минимальными ресурсами, итерации. Метод пришел из Stanford d.school и IDEO, но в корпоративном контексте его нужно адаптировать. Убрать стартап-романтику. Добавить связку с бизнес-метриками.

Задача - перейти от генерации идей к их системной проверке. Моделирование бизнес-кейсов, тестирование на ограниченном масштабе. Программа для крупного банка, которую мы проводили для команды B2C и клиентского опыта (правление -2 и -3), решала именно это - вернуть навык мыслить как предприниматель, а не как функциональный менеджер.

На этом уровне люди уже понимают бизнес. Теория им не нужна. Нужна среда, в которой можно проверять гипотезы, и инструменты для быстрого прототипирования решений.

Здесь задача другого масштаба: определять новые направления для бизнеса, оценивать рыночные сдвиги, принимать решения о пивоте. Форматы - бизнес-миссии, стратсессии с внешними предпринимателями, сценарное планирование.

Наши программы строятся сверху вниз: высший менеджмент формирует предпринимательские гипотезы, следующий уровень их проверяет и достраивает, операционный - получает инструментарий для реализации. До создания VIUM я видела одну проблему на рынке: никто качественно не изучал, каким должно быть образование предпринимательского мышления в корпоративном секторе. Весь рынок обучал стартаперов. Корпоративный сегмент оставался белым пятном. VIUM создавался, чтобы закрыть этот разрыв.

Четыре показателя, которые мы отслеживаем в работе с командами:

• Сколько внутренних экспериментов запущено - до программы и после

• Скорость от идеи до пилота: сколько недель проходит между «предложили» и «проверили»

• Процент сотрудников с выраженными маркерами предпринимательского мышления (повторная диагностика через 6-12 месяцев)

• Количество кросс-функциональных инициатив - когда подразделения начинают работать вместе без указки сверху

А вот тут уже про деньги и продукты:

• Скорость вывода новых продуктов и услуг на рынок

• Сколько решений принято без эскалации «наверх»

• Вклад новых инициатив в выручку

McKinsey использует трехуровневую систему оценки эффективности команд: группа и процессы, продукт и бизнес, удовлетворенность. Рамка хорошо ложится на оценку предпринимательских программ. Потому что предпринимательское мышление в корпорации проявляется не в абстрактной «креативности», а в конкретных бизнес-результатах. В деньгах, продуктах, скорости.

Delprof в исследовании мотивации на 2026 год выделяет четыре «устойчивых навыка» будущего: цифровую грамотность, эмоциональный интеллект, критическое мышление и адаптивность. Обратите внимание - все четыре являются составными частями предпринимательского мышления. Не отдельные дисциплины. Грани одной компетенции.

Предпринимательское мышление - сложная конструкция из когнитивных способностей, установок и поведенческих паттернов. Тренировать мышление другого типа за два дня невозможно - нужно время, среда и плотность взаимодействия. Мы видим это на 300 выпускниках наших программ: разница между годовой программой и двухдневным семинаром - не в глубине материала, а в том, что происходит после. Годовая программа создает среду, которая поддерживает эксперименты. Семинар создает вдохновение, которое испаряется через месяц. Знакомая история?

После программы нужна среда, которая поддерживает новое поведение. Иначе через 3-6 месяцев - откат. Не потому что люди не хотят. А потому что система возвращает их в привычную колею.

Провести диагностику команды. Можно оценить по четырем маркерам: действия и эксперименты, энергия и внутренняя тяга, любопытство, автономность. Или обратиться к нам - мы разработали систему диагностики на собственных методиках и проводим оценку для большого количества участников. Определить текущий процент сотрудников с выраженным предпринимательским мышлением - это отправная точка. Без нее вы не поймете, движется ли команда вперед.

Разделить программу по уровням. CEO-2 нуждается в одних инструментах, генеральный директор - в других. Единый тренинг для всех не сработает. Мы это видели не раз: программа, которая отлично работает для операционного уровня, для высшего менеджмента оказывается пустой тратой времени.

Включить иммерсивные форматы. Теоретические программы не ломают корпоративные шаблоны. Спроектируйте образовательную программу кастомно под свой запрос, наполните ее практиками и кейсами под специфику именно вашей компании. Бизнес-миссии, работа с внешними предпринимателями, стратсессии в нестандартном контексте - вот что реально меняет мышление. Лекция информирует. Погружение трансформирует.

Заложить годовой горизонт. Предпринимательское мышление не формируется за неделю. Программа на год с промежуточными замерами - минимальный срок для устойчивого результата. Именно так мы строим работу с корпоративными командами в VIUM. И именно так это работает на практике, а не в теории.

Если вы хотите запустить программу развития предпринимательского мышления для управленческой команды - напишите мне в Telegram @danacrtv . Обсудим формат, уровень команды и подберем подходящую программу.

Можно ли научиться предпринимательскому мышлению или это врожденное качество?
Предпринимательское мышление - это целый набор когнитивных способностей, а не врожденная черта характера. За 7 лет работы с руководителями крупных компаний и предпринимателями я не встретила ни одного человека, у которого его было бы невозможно развить. Условие одно - системный подход и регулярная тренировка, а не разовая лекция.

Чем предпринимательское мышление отличается от управленческого?
Управленческое - оптимизирует существующие процессы. Предпринимательское - создает новые. Руководителю крупной компании нужны оба, но корпоративная среда развивает первое и подавляет второе. Поэтому предпринимательское мышление нужно тренировать целенаправленно.

Сколько времени нужно, чтобы развить предпринимательское мышление у команды?
Минимум 6-12 месяцев для устойчивого результата. Двухдневные семинары создают иллюзию прогресса, но привычки не меняют. Наш опыт с 300 выпускниками это подтверждает: перестройка мышления требует времени и встроенности в рабочий процесс.

Как измерить уровень предпринимательского мышления в команде?
По четырем маркерам: готовность к экспериментам, инициативность без внешнего стимула, кросс-функциональное любопытство, автономность в принятии решений. Повторная диагностика через 6-12 месяцев покажет прогресс. На уровне бизнеса - скорость запуска пилотов, количество инициатив, запущенных без эскалации, или формирование гипотезы перехода от текущей бизнес-модели к модели будущего, которая в этом будущем победит.

Какие форматы обучения работают для топ-менеджеров?
Годовые корпоративные программы с уровневым подходом, иммерсивные бизнес-миссии, менторинг с действующими предпринимателями. Классический MBA для этой задачи уже не подходит - он дает знания, но привычки не меняет. Топ-менеджерам нужны практика и погружение.

Что мешает развитию предпринимательского мышления в крупных компаниях?
Три системных барьера: иерархия (длинные цепочки согласований), масштаб (идеи кажутся «мелкими» на фоне основного бизнеса) и репутационные риски (ошибка стоит карьеры). Мотивация тут не поможет. Нужно менять среду.

Чему предпринимательское мышление способствует в корпорации?
Скорость запуска новых продуктов, качество решений в неопределенности, кросс-функциональное сотрудничество, готовность к пивоту при изменении рынка, способность создавать дизрапты в конкурентных рынках, удерживать лидирующую позицию системно, не пропускать тренды, которые радикально меняют индустрии. Не абстрактное понятие - измеримая управленческая компетенция с конкретными бизнес-результатами.