20 марта 2026 • VUIM Global

Спор «предприниматель или менеджер» обычно ведут в учебниках по экономике. Но для руководителя крупной корпорации это не теория - это ежедневная реальность. На совете директоров нужно мыслить как предприниматель: видеть рынок через три-пять лет, находить новые точки роста, делать ставки в условиях неопределенности. А на операционке - как менеджер: выстраивать процессы, контролировать метрики, удерживать команду в рамках бюджета.

Мы в VIUM работаем с предпринимательским мышлением уже семь лет. За это время через наши программы прошли 300 руководителей - CEO и CEO-1 компаний с выручкой от 5 млрд рублей. И вот что я заметила: самые результативные из них не выбирают между двумя подходами. Они переключаются.

Что будет, если вся управленческая команда мыслит исключительно как менеджеры? Компания работает стабильно - до первого серьезного сдвига на рынке. Новые продукты не появляются, стратегические решения откладываются, конкуренты с предпринимательской культурой забирают долю. Я видела это десятки раз.

А если все мыслят как предприниматели, без менеджерской дисциплины? Идеи сыплются, проекты запускаются - но ни один не доводится до стабильной операционной модели.

Вопрос не в том, какой подход лучше. Вопрос - как совместить оба.

Ниже - таблица, которую мы используем в наших корпоративных программах обучения . Она помогает руководителям увидеть, в каком режиме мышления они проводят большую часть времени.

Три параметра из этой таблицы заслуживают отдельного разговора.

Ответственность. Собственник бизнеса отвечает за все - от стратегии до того, хватит ли денег на зарплаты в следующем месяце. Наемный руководитель работает в рамках должностной инструкции и KPI. Это не хорошо и не плохо - это разный уровень «шкуры в игре». И когда мы на программах VIUM просим топ-менеджеров корпорации примерить на себя тотальную ответственность собственника, реакция бывает очень показательной.

Временная перспектива. Предприниматель мыслит горизонтом в 5-10 лет. Менеджер - кварталами и бюджетными циклами. Ни один из горизонтов не «правильнее» другого. Но если в корпорации никто не думает дальше годового плана, стратегические возможности остаются невидимыми.

Отношение к ошибкам. Для предпринимателя провал - источник данных. Для менеджера - нарушение процесса. На наших бизнес-миссиях в Китай участники уровня CEO видели, как крупнейшие китайские компании встраивают «право на ошибку» прямо в корпоративную культуру. И это меняет оптику.

В 2023-2024 годах группа ученых из Льежского университета (Бельгия) во главе с Фредериком Оомсом и Стивеном Лорейсом провела исследование с нейровизуализацией мозга серийных предпринимателей и наемных менеджеров. Результаты оказались любопытными.

У предпринимателей обнаружили повышенную когнитивную гибкость - способность быстро переключаться между разными типами задач. На уровне мозга это проявилось как больший объем серого вещества в левой инсуле - области, связанной с обработкой эмоций, интуитивными решениями и дивергентным мышлением.

Что это значит на практике? Предприниматели буквально иначе обрабатывают информацию - они быстрее замечают возможности, лучше чувствуют контекст и готовы принимать решения при неполных данных. Менеджеры же сильнее в систематизации и оперативном контроле.

Но вот ключевой вывод исследования: структура мозга - не фиксированная данность. Мозг пластичен. Когнитивная гибкость развивается через тренировку: новый опыт, погружение в незнакомые среды, работа над задачами, где нет готовых шаблонов. Предпринимательское мышление - сложная когнитивная конструкция, которую можно целенаправленно формировать.

Если перевести это на язык бизнеса: руководитель, который 15 лет работал в рамках корпоративных процессов, не «застрял» в менеджерском мышлении навсегда. При правильной среде и целевом обучении он способен развить предпринимательские нейронные контуры. Вопрос - в методике и интенсивности погружения.

Именно на этом строятся программы VIUM: мы создаем среду, в которой руководители корпораций получают этот опыт - от международных бизнес-миссий до работы с 40+ спикерами-предпринимателями и инвесторами. Когда топ-менеджер крупного банка три дня подряд общается с основателями китайских компаний, которые строят бизнес с нуля, - это и есть та самая тренировка когнитивной гибкости.

Собственник воспринимает бизнес как единую систему, где все взаимосвязано. Маркетинг влияет на продажи, продажи - на производство, производство - на финансы, финансы - на инвестиции в развитие. Он держит в голове всю цепочку и балансирует между ростом и устойчивостью. Владелец бизнеса в каком-то смысле дирижер оркестра: он может не играть на каждом инструменте, но слышит фальшь в общем звучании.

Стратегический горизонт - годы. Решения принимаются не ради квартальных показателей, а ради долгосрочной позиции на рынке. Когда собственник говорит «я вижу возможность», он имеет в виду системный эффект: что произойдет с компанией через три года, если мы войдем в эту нишу сегодня. Причем он готов ждать - и инвестировать в эту возможность, даже если ближайшие кварталы будут неприбыльными.

Менеджер работает внутри управляемого контура. У него есть KPI, бюджет, зона ответственности - и его задача оптимизировать показатели именно в этом периметре. Это не ограниченность - это профессиональный навык: способность сфокусироваться и довести дело до результата.

Проблема возникает, когда контурное мышление становится единственным. Тогда каждое подразделение оптимизирует свой кусочек, а целое теряется. Собственник видит разрыв между стратегией и операционкой, менеджер же - локальный KPI на зеленом светофоре. И оба правы в своей системе координат, вот в чем сложность.

Во время наших бизнес-миссий в Китай я наблюдала интересный феномен. Haier - громадная корпорация с десятками тысяч сотрудников - умудрилась в вертикальном обществе создать культуру внутреннего предпринимательства. Модель Rendanheyi, которую Zhang Ruimin выстраивал с 2005 года, превратила иерархическую структуру в платформу из тысяч микропредприятий, где каждая команда отвечает за собственный P&L. Для участников миссий - а это CEO и CEO-1 крупнейших российских компаний - это был, пожалуй, самый сильный инсайт: системный взгляд собственника можно масштабировать на всю организацию.

Представьте корпорацию, где каждый руководитель действует как предприниматель: запускает проекты, игнорирует регламенты, принимает решения на интуиции. Через полгода - десятки инициатив, ни одного завершенного продукта, измотанная команда и бюджет в минусе.

Предпринимательский драйв без менеджерской дисциплины разрушает корпорацию изнутри.

Обратная ситуация: идеальные процессы, все метрики на месте, квартальные планы выполняются. Но рынок сдвинулся, клиенты хотят другого, а компания продолжает оптимизировать вчерашний продукт. Ну и что толку от зеленых KPI, если продукт через два года никому не нужен? Это ведь тоже знакомая картина, верно?

Выход - интрапренерство . Это предпринимательство внутри корпорации: сотрудники запускают новые проекты, используя ресурсы компании, но действуя с предпринимательской автономией.

Google еще в середине 2000-х ввел правило «20% времени» - сотрудники могли тратить пятую часть рабочего дня на собственные проекты. Так появились Google News и AdSense. Компания 3M применяла похожий подход еще раньше: «15% времени» дали миру Post-it Notes.

Тренд 2024-2026 - hybrid skills: руководители, совмещающие предпринимательские и управленческие компетенции. Спрос на таких людей растет быстрее, чем на «чистых» менеджеров или «чистых» предпринимателей. И это логично: рынок усложняется, скорость изменений растет, а классическое разделение на «визионеров» и «исполнителей» перестает работать.

Но «нанять интрапренера» - не решение. Один человек не изменит культуру. Нужно создавать среду, в которой менеджеры учатся мыслить по-предпринимательски. Не разово на тренинге за один день, а системно - через программы, погружение, работу с реальными задачами бизнеса.

За три года создания образовательных решений для руководителей высшего звена я наблюдаю один и тот же паттерн. Руководители приходят на программу с одной установкой: «Я - менеджер, моя задача - управлять». А уходят с другой: «Я могу думать как предприниматель, когда это нужно».

На одной из наших бизнес-миссий в Китай участники встретились с человеком, который уже более двадцати лет развивает в Haier культуру предпринимательского мышления. Он рассказывал, как компания демонтировала классическую иерархию и передала ответственность за бизнес-результат на уровень микрокоманд. Реакция наших топ-менеджеров была одинаковой: восторг и немедленное желание привезти этого спикера к себе, раскатать его лекцию на большее количество людей.

Вот что показательно: когда руководитель крупной российской корпорации видит, что компания масштаба Haier работает по принципам внутреннего предпринимательства, - это ломает привычную картину мира. Становится очевидно: системный взгляд собственника и предпринимательский драйв можно масштабировать, не теряя операционной дисциплины.

Ключевой тезис, который мы в VIUM отстаиваем: корпорациям не нужно выбирать. Нужно системно развивать предпринимательское мышление у руководителей - и при этом сохранять менеджерскую дисциплину, которая делает корпорацию управляемой.

Подробнее о том, как мы это делаем, - на странице Дарьи Приц , основателя и CEO VIUM.

Если хотите обсудить программу для вашей команды - напишите в Telegram @danacrtv.

Пройдите эту быструю самодиагностику. Отвечайте честно - правильных ответов нет.

1. Вы скорее создаете новые проекты или оптимизируете существующие? Если первое - у вас сильнее предпринимательский режим.

2. Готовы ли вы рискнуть ресурсами ради непроверенной гипотезы? Предприниматель скажет «да, если вижу потенциал». Менеджер - «нет, пока не будет данных».

3. Ошибка для вас - провал или обучение? Отношение к ошибкам - один из главных маркеров.

4. Готовы ли вы рисковать своим временем, переработками и репутацией ради идеи, в которую верите? Предприниматель ставит на кон не только бюджет, но и себя.

5. Вас мотивирует стабильность или масштаб? Стабильность - менеджерский ориентир. Масштаб - предпринимательский.

6. Способны ли вы находить ресурс внутри компании без конфликтов - открывать двери там, где другие сотрудники не могут? Это ключевой маркер интрапренера: умение видеть стейкхолдеров и создавать для них ценность.

7. Вы чаще думаете «как сделать лучше» или «что сделать нового»? Оптимизация - менеджерский подход. Создание нового - предпринимательский.

Если вы ответили «предприниматель» на 5+ вопросов - у вас сильная предпринимательская жилка. Если на большинство ответили «менеджер» - ваша суперсила в другом, и это ценно.

Но вопрос ведь не в том, кто вы «по природе». Вопрос - умеете ли вы переключаться, когда задача этого требует. Лучшие руководители, которых я видела за годы работы, - не «чистые» предприниматели и не «чистые» менеджеры. Это люди, которые осознанно выбирают режим мышления под конкретную ситуацию.

Как именно тренировать переключение - мы разбираем в статье « Как развить предпринимательское мышление ».

Чем предприниматель отличается от менеджера простыми словами?
Предприниматель создает новое - бизнес, продукт, рынок - и берет на себя всю ответственность, включая личные финансовые риски. Менеджер управляет существующими процессами в заданных рамках: KPI, бюджет, должностная инструкция, зона полномочий. Главное отличие - в масштабе ответственности, отношении к риску и временной перспективе. При этом предприниматель и менеджер - не антагонисты, а два дополняющих друг друга подхода.

Может ли менеджер стать предпринимателем?
Да, и современная нейронаука это подтверждает. Исследование Льежского университета (2023-2024) показало, что когнитивная гибкость, характерная для предпринимателей, развивается через целенаправленную тренировку. Новый опыт, работа с нестандартными задачами, погружение в незнакомые среды - все это развивает нейронные структуры, связанные с предпринимательским мышлением. Целевые программы развития ускоряют этот процесс.

Что такое интрапренерство и зачем оно корпорации?
Интрапренерство - это способность менеджера переключаться между режимами: когда требует ситуация - мыслить управленчески, а когда нужно - по-предпринимательски. Интрапренерство позволяет совмещать предпринимательский драйв с операционной мощью. Для корпорации это проверенный способ развиваться, не теряя управляемости.

Какой тип мышления нужен CEO крупной компании?
Оба - и способность переключаться между ними. На совете директоров нужно мышление предпринимателя: видение рынка на 5-10 лет, готовность к ставкам в неопределенности. На операционке - мышление менеджера: процессы, контроль, метрики. Ключевой навык - когнитивная гибкость, которую можно тренировать через целевые программы и международные бизнес-миссии.

Как развить предпринимательское мышление в корпоративной команде?
Через системный подход, а не разовые мероприятия. Целевые программы обучения, международные бизнес-миссии с глубоким погружением в предпринимательские экосистемы, работа с реальными задачами бизнеса - все это развивает когнитивную гибкость и постепенно меняет привычные паттерны принятия решений. В VIUM мы строим программы по уровням: высший менеджмент формирует предпринимательские гипотезы, следующий уровень (CEO-2, CEO-3) моделирует и проверяет их, а операционный уровень получает инструменты для реализации. За три года через наши программы прошли 300 руководителей.